今年11月，国产美妆品牌珀莱雅计划入驻美国约400家Ulta Beauty门店。
这是珀莱雅在8月公布的最新举措。珀莱雅主品牌将同步登陆Ulta Beauty的线下门店和线上平台，直接与美国消费者互动。
往前回溯几年，中国消费品牌拓展海外市场时，跨境电商平台和独立站等线上渠道通常是更常见的起点。但如今，品牌开始出现在更多海外消费场景中，包括当地商场、连锁零售渠道，甚至自行开设直营店。另一批更年轻的新消费品牌则走了截然不同的路径——它们可能尚未正式建立海外销售渠道，却先通过社交媒体赢得了海外的首批种子用户。
可以说，出海已成为众多中国品牌发展规划中的关键环节，并从阶段性的增量尝试转变为寻求长期增长的重要方向。数据显示，2026年上半年，中国自主品牌出口同比增长25.4%。它们的出海方式也日益多样化，涵盖电商平台、内容渠道、经销商、本地零售渠道和直营门店，每种方式对应不同的进入门槛、经营成本和市场深度。
这其中，品牌正在尝试哪些新举措？面对日益丰富的渠道和市场，它们如何基于不同因素做出经营选择？当进入海外市场变得愈发“简单”，品牌真正需要应对的问题又发生了哪些变化？
成熟品牌也从小切口进入新市场
从今年几家成熟消费品牌的海外动作来看，几乎都能发现一个相似特征：尽管它们在国内已相当成功，渠道和资源也足够丰富，但在进入新海外市场时，第一步并未迈得很大。
珀莱雅便是其中之一。
今年5月，珀莱雅进一步收购了国货彩妆品牌花知晓12.5479%的股权，持股比例增至51%。对此，珀莱雅曾在公告中表示，花知晓是“被市场验证过的出海先锋”，其经验可为集团旗下品牌出海提供参考。
根据珀莱雅随后披露的信息，在海外，花知晓线上已入驻Amazon、TikTok、Shopee、Lazada等平台，并运营独立站，线下则进入了Ulta Beauty、Boots Beauty等大型连锁渠道。
但对于主品牌的出海，珀莱雅并未直接将花知晓的多渠道能力复制过来。今年11月，珀莱雅将进驻Ulta Beauty的400家门店，这在Ulta Beauty全美零售网络中并不算多。数据显示，截至2026年1月底，Ulta Beauty在美国拥有1505家门店和4670万名活跃会员（约95%的销售额来自这些会员）。
珀莱雅对此次合作的期待也不仅限于销售规模。其品牌海外业务负责人在公告中表示，公司希望借助Ulta Beauty的门店网络和会员体系建立美国消费者的信任，并沉淀一套可复制到西欧等市场的零售合作和运营标准。
安踏今年在美国的动作也类似。2月，安踏在洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店。此前，它已通过Foot Locker、Dick’s Sporting Goods、JD Sports等当地零售渠道进入欧美市场，并在亚马逊等电商平台经营线上业务。
安踏并不缺乏海外开店经验。截至2025年底，安踏品牌在中国以外已拥有241家单品牌门店。过去几年，集团一直将东南亚作为全球化战略的“桥头堡”，通过实体门店和电商扩大覆盖；在北美和欧洲等成熟市场，则主要借助大型零售商完成渠道进入。
但在美国，安踏并未直接复制此前在东南亚扩张门店网络的节奏。在已通过当地大型零售商和线上渠道打通销售的基础上，安踏选择先在美国开设一家旗舰店。该门店面积约2500至3000平方英尺，产品涵盖跑步、篮球和生活方式等品类。安踏在官方信息中将其称为美国市场的“品牌枢纽”，用于展示产品创新、运动员资源和品牌形象。
对此，一位跨境品牌创始人向亿邦动力直言，跨境电商平台、本地经销和线下渠道如今都已成为成熟选项，“品牌拥有的选择比过去更多了，但真正到落地执行时，第一步反而可以做得更小”。
今年1月，波司登将旗下高级产品线AREAL搬进巴黎奥斯曼老佛爷百货。这是该产品线2025年上市后首次亮相海外，波司登也因此成为首个受邀在巴黎老佛爷开设快闪店的中国羽绒服品牌。
但对于波司登来说，巴黎并非首次海外试水。2012年，波司登曾斥资购置伦敦西区物业，开设欧洲首家旗舰店和欧洲总部；2014年又在纽约联合广场开设美国首店。
可惜的是，其早期直营探索并未持续。2017年，受英国脱欧等因素影响，波司登关闭了伦敦旗舰店的高端男装和服饰零售业务。此后，波司登在海外的动作逐渐转向时装周和品牌表达。
2018年，波司登独立登陆纽约时装周，随后在米兰、巴黎进行发布和展示。2025年，品牌在巴黎时装周发布新品“泡芙系列”，并于同年与英国设计师Kim Jones合作推出AREAL。Kim Jones是国际奢侈时装行业最具影响力的设计师之一，曾任Louis Vuitton男装艺术总监，随后执掌Dior男装，并曾兼任Fendi女装及高级定制艺术总监。
因此，到了今年，波司登选择再次进入欧洲核心零售场景时，并未重新复制十多年前直接开设旗舰店的做法，而是让刚推出不久的高级产品线以快闪形式进入巴黎老佛爷。
“AREAL进入巴黎老佛爷，首先是一次产品海外首发。”波司登在相关发布中表示，同时，品牌也希望借此进入欧洲主流的时尚消费圈层，验证中国羽绒品牌的设计与产品能力。
嘉御资本董事长兼创始合伙人卫哲曾指出，国内品牌进入海外市场时会面临诸多适应问题，其中最大的陷阱是在海外仍按国内大公司的模式行事，扩张过快、铺得太满。尤其对已在国内形成一定规模的公司来说，出海时反而容易因“钱太多”而增加不必要的投入。“所以，要用投资的方法，而不是预算制。”
回顾珀莱雅、安踏和波司登今年的动作，几家公司虽已具备相当的品牌规模和渠道能力，但在进入新海外市场或经营阶段时，都将行动聚焦于“小切口”。对这些成熟品牌来说，出海已不仅仅是能否铺开的问题，如何控制节奏也是经营决策中的重要部分。
年轻品牌重新校准全球化的第一步
相比已有较大业务规模和成熟渠道网络的大品牌，一些年轻的、处于成长阶段的国货品牌，或许在更早期就意识到全球化的必要性。对它们来说，首次真正走出去时，进入哪个市场、借助什么渠道、以何种方式触达目标人群、将有限资源投向何处，也需要更早做出取舍。
HEFANG最初走了一条相对容易的路。2024年，这家设计师珠宝品牌加入淘宝出海，借助平台已有的支付、物流和运营体系，将产品销往海外。随后，品牌开始搭建独立站。今年7月，HEFANG首次将线下快闪店开到洛杉矶，并在当地组建团队。
在这个过程中，HEFANG逐渐发现，仅仅把产品卖出去并不难，难的是接触到品牌真正想要的人。
创始人孙何方提到，淘宝出海的试错成本较低，但消费者仍以海外华人为主。对一个高度依赖设计和审美表达的珠宝品牌来说，若想进入欧美主流消费人群，还需自行经营独立站、社交媒体和线下空间，留下更完整的用户行为和品牌表达。
这也影响了HEFANG对市场的选择。相比距离更近的东南亚，HEFANG将真正落地海外的第一站定在美国。孙何方的考虑很直接：纽约、伦敦、巴黎、米兰仍掌握着全球时尚行业的大量话语权，欧美消费者对设计师品牌和时尚轻珠宝已有较成熟认知。与其去一个还需解释“为何要为设计买单”的市场，HEFANG更愿先到竞争更充分的地方验证自己的设计语言。
因此，在洛杉矶的首次快闪并未被要求迅速贡献销售规模。HEFANG为自己预留了1-3年的品牌建设周期，短期不以销售额为核心KPI，并坚持海内外同款同价。孙何方将这套推进方式形容为“不断往水里丢石头”——先看市场如何回应，再决定下一步往哪里加码。
HEFANG希望被看到的也不仅是“中国制造”。去年被伦敦中央圣马丁博物馆永久收藏的餐具系列，是品牌目前重点向海外介绍的产品之一。叉子、餐盘、意面等生活元素被转化为首饰，背后并未刻意强调传统中国符号。孙何方更希望用国际消费者已熟悉的设计语言，让他们先理解产品本身，再认识它来自一家中国品牌。
开间选择的第一步更靠前，首次出海甚至还未涉及销售。
这家从淘宝成长起来的女装品牌，过去几年主要在线上经营。去年在线下开设首家旗舰店后，开间很快又去了巴黎，但未急于开店或寻找经销商，而是在巴黎时装周期间举办了一场规模不大的品牌沙龙。
创始人金昊后来回忆，那趟巴黎之行让团队首次暂时离开国内电商熟悉的竞争方式。他坦言，过去大家每天讨论价格、产品和供应链，到了巴黎，摆在他们面前的问题变成了“开间到底是谁？”、“该如何让一群完全不同文化背景的人理解这个品牌？”
金昊提到，许多中国品牌到了海外会强调“东方美学”，但开间更希望讲述当代都市女性的精神状态和松弛感。这样的交流让团队看到，一些在国内已习以为常的表达，放到另一个市场是否还能被理解，哪些东西才真正属于开间。
馥郁满铺则是从已出现的海外消费需求出发，反过来选择自己的第一站。
这家做芳疗护肤和香氛的品牌，其实先在国内门店中看到了海外需求。其线下事业部区域经理陈科均曾透露，上海门店的外籍客流已达20%-30%，他们发现，香水、香薰蜡烛、精华油和身体油等东方香型产品，尤其容易被海外消费者接受。
今年7月，馥郁满铺在伦敦当地老牌药房John Bell & Croyden拿下一个两三平方米的快闪展台。创始人姜腾此前表示，相比通过传统跨境电商和海外集合店出海的路径，馥郁满铺更希望最终做“高端独立体验店”。他表示，对一个依赖香气、触感和空间体验建立品牌认知的产品来说，John Bell & Croyden这样的小型线下场景，可以让品牌直接看到当地消费者是否愿意尝试、是否愿以更高价格购买，以及“东方芳疗”这套表达离开国内市场后是否还能成立。
三个品牌最终选择的第一步各不相同，背后的判断却很接近：对这些仍处于成长阶段的品牌来说，全球化不能简单等同于“先把货卖到海外”。产品适合在哪里被看到，品牌想接触什么样的消费者，以及用什么方式完成首次沟通，都更早地影响它们对市场和渠道的选择。
当“走出去”越来越容易，品牌还需要解决什么？
前述案例中，品牌们今年的出海新动作更多发生在线下，但这并不意味着线上渠道失宠。
只是过去几年，跨境电商平台、独立站和社交媒体已成为中国品牌出海的常规通路。更细微的变化开始发生在线上渠道之间，除了卖货，不同线上渠道还承担起新品测试、消费者教育和市场反馈等更多功能。
2025年成立的AI眼镜品牌LUSBY就遇到了一个典型问题。新品刚上线传统货架电商时，几个月几乎都没有曝光，原因并不复杂：一个尚未形成认知的新品类，消费者甚至不知道该搜索什么。
后来，LUSBY将更多精力投入TikTok，利用KOC内容拆解品牌产品的使用场景。根据TikTok Shop披露的数据，LUSBY在美国市场一年累计销售额达475万美元。创始人后来将这个平台称为“产品验证场”。
罗娃电器则主要将TikTok作为品牌的新品测试阵地，部分新品正式销售前，团队会先找20-50名当地达人试用。例如，品牌旗下的一款露营制冰机在房车场景测试时，被达人指出车辆颠簸后噪音和抖动明显，于是罗娃团队据此反馈修改了产品结构，之后才正式推向市场。
这些案例中，电商平台提供的不仅是流量和销售渠道，更是品牌发现新需求、场景和人群的工具。
类似的尝试也不仅限于代表兴趣电商的TikTok这一个线上渠道。亿邦动力此前在与创意音频品牌MORROR ART的沟通中了解到，他们将新品搬到众筹平台Kickstarter，也是希望绕过原有的渠道和品牌认知，直接测试海外消费者是否愿意为一个新品类买单。
国货户外品牌牧高笛也利用了相似的平台能力。他们借助Lazada进入东南亚时，先利用几款单品在几个市场的真实交易反馈来筛选重点市场，再决定后续资源投入。
线上渠道依然是众多国货品牌出海的重地和首选，只是它们的作用和价值正在发生变化。过去，线上渠道更多承担产品销售功能，如今，它们也成为品牌测试新品、洞察市场需求的重要场域。
在与一批内容原生型新消费品牌的交流中，亿邦动力也发现，越来越多年轻品牌会在早期阶段就接触海外市场，也出现了更多“生而全球化”的玩家。很难从他们身上找到一条统一的出海路径，但却能从他们不同的选择中看到：今天，中国品牌要把产品带到海外，比过去容易太多——更多的平台和更成熟的基础设施解决了大量问题。真正需要反复思考的，是进入海外市场之后怎么留下来，以及海外消费者为什么愿意选择你。
LUSBY的经历很能说明这种变化。一个刚成立不久的新品牌，可以很快借助内容平台接触到美国消费者，并在真实使用场景和评论反馈中不断优化产品。相比过去，品牌从找到消费者、测试一款产品到完成第一批交易，路径和时间大大缩短。
但不可忽略的是，当下，一个中国品牌进入海外市场，虽然通路更多、门槛相对变低，经营要求却是提高的。除了产品更快地触达消费者，供应链、运营、合规、服务等方方面面的能力都需要同步构建，市场竞争烈度也是今时不同往日。
出海渠道越来越丰富之后，品牌可以从不同位置开始试水，但每一次选择最终都要回答同一个更具体的问题：这条路究竟能不能让我真正进入当地消费者的使用场景，并在那里持续经营下去。
本文来自微信公众号“亿邦动力”，作者：李梦琪，36氪经授权发布。